Cтатьи, выдержки из статей для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Реструктуризация промышленных предприятий/ Голубев М. // Гильдия Инвестиционных и Финансовых Аналитиков, 23/07/02

Вступление

Инвестиции в реальный сектор в странах бывших социалистических стран в настоящее время являются наиболее рискованными. Практически все промышленные предприятия находятся в "лежачем" состоянии. Полностью отсутствует система маркетинга, ориентированная на рынок; основные фонды изношены, продукция, которую выпускают заводы, имеет достаточно низкую конкурентную способность. Большинство машиностроительных предприятий представляют собой огромные, неиспользуемые мощности, которые никогда не будут востребованы в прежнем объеме. (Исключение составляют только сырьевые предприятия). И только отдельные предприятия развиваются достаточно динамично и эффективно.

Для большинства машиностроительных предприятий характерны общие проблемы, связанные с "наследием прошлых лет". Существовавший ранее Гос заказ привел к отсутствию на большинстве предприятий служб закупок, маркетинга и сбыта. Конструкция, потребительские свойства и технические параметры продукции не менялась многие годы. Местоположения целого ряда предприятий выбирались исходя из необходимости создания рабочий мест, а не экономических критериев. Для многих предприятий характерны удаленность от сырья (транспортные издержки были минимальны) и отсутствие альтернатив поставщиков сырья, комплектующих.

Можно выделить следующие причины, приведшие к этой ситуации:

В "Советских условиях" машиностроительная продукция разрабатывалась с большой металлоемкостью, которая в среднем на 15-20% превышает зарубежные аналоги ( а это при одинаковых ценах ставит в заведомо невыгодные условия эти предприятия), высокой энергоемкостью (так как стоимость сырья и энергоресурсов была минимальна).

Трудоемкость изготовления продукции существенно выше, чем у зарубежных производителей ( в виду того, что оборудование давно не обновлялось, а производство чаще всего ведется на универсальном оборудовании).

Уровень накладных расходов большинства предприятий составляет от 600 до 2000%.

Низкий уровень надежности, сервиса приводит к тому, что издержки по эксплуатации также достаточно высоки. В связи с этим без пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции, ее конструктивных решений (либо покупки лицензий конкурентно способных изделий), невозможно превращение предприятия в преуспевающее.

Уровень загрузки основных фондов и оборудования по отношению к 1990 году на большинстве предприятий составляет не выше 10-15%.

В структуре общих издержек предприятий средней и северной полосы России, порядка 30-40% занимают издержки на отопление. Причиной этого обычно является плохое состояние остекления, теплоизоляции корпусов и теплотрасс и тд. Учитывая, что загрузка цехов минимальная, указанные издержки существенно влияют на себестоимость продукции.

В большинстве промышленных предприятий России кадровый состав не оптимален и не имеет достаточный уровень квалификации. (Основные рабочие составляют 15-30%, от общего состава, вспомогательные рабочие порядка 30%. В "здоровых" предприятиях основные рабочие должны составлять более 60%, вспомогательные порядка 20-30% и управляющий состав только 10-20%).

Отсутствие систем управления издержками и финансового менеджмента привели к тому, что общие издержки достигают 30% от себестоимости продукции, а финансовый цикл ( от первой оплаты за сырье, комплектующие или услуги до получения последней оплаты за продукцию) производства и сбыта достигает нескольких месяцев. Поэтому, даже при низкой рентабельности, сокращение финансового цикла или его разбиение, как это практикуется в западных компаниях, приведет к значительному росту эффективности предприятия.

Низкий уровень кооперации (большинство предприятий предпочитали изготавливать необходимые комплектующие и полуфабрикаты у себя) в нынешних условиях привел к убыточности целого ряда подразделений и цехов предприятий и, как следствие, предприятия в целом.

Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие стратегических планов маркетинга и развития предприятия.

Таким образом, для большинства предприятий России необходимы глубокая реструктуризация, пересмотр стратегии развития, а уж затем разработка бизнес плана или инвестиционной программы. Во многих случаях необходима и реструктуризация "бизнеса" на предприятии. Однако руководство заводов приходит к пониманию того, что для выживания, предприятие должно быть реструктурировано, обычно только после безуспешного поиска инвестиций.

Сложность и запутанность ситуации на предприятии и в отрасли, изменчивость внешних условий приводит к необходимости разработки, технического и финансового анализа вариантов (сценариев) реструктуризации. Сценарный подход, который необходимо реализовывать, должен касаться фактически всех сторон бизнеса, всех сторон той сферы деятельности, на которую претендует данное предприятие. По сути дела экспертами и специалистами предприятия должен быть создан облик будущего предприятия, в котором будет все что необходимо: структура основных фондов, оборудование, кадровый состав, их квалификация, и создан сценарий перехода от существующей "картины" до того "идеального конечного результата", который необходимо достичь в течение реализации проекта. Именно этот "мостик" и необходимо создать на каждом уровне: систем закупок, сбыта, системы учета издержек, вариантов перевооружения участков и цехов, компоновки производства, выбора уровня кооперации производства, управления и др.

В качестве отдельного сценария должна рассматриваться реструктуризация предприятия как системы бизнеса.

Главной целью реструктуризации являются создание условий для того, чтобы завод стал прибыльным предприятием, производящим конкурентоспособную продукцию и обеспечение роста стоимости компании.

По сути, стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. (Например, машиностроительное предприятие, имеющее объем продаж 10 млн $ в год имеет "капитализацию" не более 3-6 млн. $ вне зависимости от стоимости основных фондов.)

На основе опыта участия в целом ряде проектов реструктуризации и экспертизе более сотни бизнес-планов развития промышленных предприятий покажем влияние стартовой ситуации на процесс реструктуризации. Вопросы маркетинга и сбыта здесь рассматриваться не будут в виду необходимости их четкой привязки к конкретной продукции.

Можно упомянуть следующие основные направления "внутреннего" анализа предприятия:

загрузки основных фондов (зданий, оборудования);

структуры общих издержек (отопление, амортизация, и тд);

эффективности бизнес единиц (цехов, участков);

структуры прямых издержек (материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость и тд);

управления издержками;

управленческой структуры кадрового состава, квалификации.