Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. Камионский С.А. - Методология разрешения целевых противоречий -"Электив"

Методология разрешения целевых противоречий

Почему возникают противоречивые цели? Причина всегда коренится в недостаточности, неуниверсальности наличных средств, с помощью которых могут достигаться эти цели. Противоречие между целями означает, что с помощью имеющихся средств может быть достигнута или одна или другая цель, но не обе вместе. Так, предприятие, располагающее некоторым капиталом, может иметь противоречивые цели: или выпустить наукоемкий товар, проведя дорогостоящие исследования и разработки, или же сделать товар изысканно привлекательным, потратив средства на улучшение его дизайна, внешнего вида. Ограниченность средств не позволяет предприятию в полной мере реализовывать обе цели и заставляет его выбирать одну из целей, или компромиссный вариант, т.е. когда удовлетворяются обе цели, но не полностью. Все искусство менеджмента будет в данном случае заключаться в поиске оптимального компромисса.

Каждый менеджер постоянно сталкивается с проблемой согласования целей, принадлежащим разным субъектам - коллективным и индивидуальным. Так, еще сравнительно недавно, находились в явном и остром противоречии цели хозяев и цели наемных работников. Разработки современной политической и экономической науки, в частности менеджмента, а также прогресс производительных сил общества позволили в значительной мере разрешить это противоречие, создав тип современного предприятия, с помощью которого достигнут разумный и взаимоприемлемый компромисс. На многих западных предприятиях реализована модель так называемого “участия работников в управлении”, которая позволяет выразить в значительном объеме их интересы, реализовать их потребности, как в материальной, так и в морально-психологической сфере. Большую роль играет и то обстоятельство, что многие рабочие становятся акционерами предприятий, приобретая тем самым черты так называемого “среднего класса”, являясь одновременно и работниками, и собственниками. Что же явилось компромиссной общей целью для хозяев предприятия и наемных работников, которая установила согласие между ними? Этой целью явилось успешное функционирование предприятия, ориентированного на интересы потребителя, т.е. такая миссия предприятия, когда и собственники, и наемные работники заботятся в первую очередь о реализации целей потребителя. Тогда предприятие имеет достаточную прибыль, быстро развивается во всех отношениях, что позволяет удовлетворять цели и рабочих, и хозяев.

Правило согласования противоречивых целей может быть сформулировано так: разрешение противоречия между целями осуществляется с помощью определения компромиссной общей цели. Важно осознать, что согласие достигается не “слиянием” целей различных субъектов, не совпадением их, не приведением их к единству. Цели различных субъектов различны потому, что объективно различаются лежащие в их основе потребности и интересы, и обеспечить их совпадение в общем случае невозможно. Согласие достигается на ином пути - строится общее средство, которое позволяет в определенной мере достигать и те, и другие противоречивые цели. Построение и использование общего средства и является общей целью субъектов, обладающих противоречивыми целями.

Рисунок 3.

Частный случай этого правила: общей целью является совместная согласованная деятельность, в ходе которой каждый субъект использует часть своих средств для удовлетворения целей другого субъекта, образно говоря, служит ему.

Рисунок 4.

В этом случае общим средством является совместная деятельность. Основой осуществления этой общей деятельности могут служить такие процедуры:

1. Каждый субъект создает проект своего дерева целей;

2. Субъекты обмениваются проектами;

3. Каждый субъект ищет свои средства и возможности для реализации целей другого субъекта и предлагает их ему.

Если этих процедур оказывается недостаточно для достижения согласия, т.е. взаимного удовлетворения интересов, то можно использовать еще одну:

4. Каждый субъект строит дерево целей другого субъекта и предлагает ему внести коррективы в намеченные цели и средства.

Если этого тоже недостаточно для консенсуса, тогда необходимо конструировать общую систему средств. При этом важнейшим принципом является проектирование каждым субъектом всей системы в целом, а не только той ее части, которая будет удовлетворять лишь его интересы. В противном случае гармонизировать систему, преодолеть противоречия практически невозможно. Следовательно, сначала каждый субъект разрабатывает свой полный проект общей системы средств, и лишь потом проводится их сравнение и корректировка. Если все-таки противоречия остаются, то целесообразно использовать прием “инверсии интересов”. Он заключается в том, что соперники как бы меняются интересами и разрабатывают проект, преследуя не свои интересы, а цели соперника. При этом возникают, как минимум, четыре проекта общей системы средств, т. к. каждый из субъектов создает и свой проект, и проект от имени соперника. Этот подход помогает в значительной мере осознать интересы противника, обоснованность его требований и прийти к компромиссу, превратить противника в партнера. Если и на этом пути не удается достигнуть взаимной договоренности, то все процедуры, начиная с построения дерева целей каждым субъектом, можно проделать снова. Каждый полный цикл процедур должен приближать стороны к согласию. Последним средством достижения компромисса является создание независимого экспертного совета, выбирающего наилучший вариант из всех предложенных.

В реальных системах цели достигаются всегда неполностью, частично. В той части, в какой они реализуются - устанавливается гармоничное единство систем, т.е. сотрудничество, взаимоподдержка, согласованная деятельность. А в той части, где цели не достигаются - продолжается борьба за обладание общим средством.

Таким образом, в отношениях между системами, даже находящимися в партнерских отношениях абсолютная гармония невозможна, и всегда остаются противоречия, часто неосознаваемые. Этот вывод имеет и определенный методологический смысл: процесс анализа всех систем, в которые встроен человек, должен быть непрерывным, также как и процесс сознательной гармонизации их отношений. Следовательно, этот вид деятельности можно отнести к одной из функций социального управления, и должен существовать орган, который ее реализует.

Эта методология консенсуса (согласия) может быть эффективно использована в работе современных предприятий. Например, если между двумя смежными цехами, отделами предприятия существуют противоречия, “нестыковка”, то их можно устранить, используя следующие процедуры:

1. Построить дерево целей каждого цеха;

2. Выявить те фрагменты деревьев целей, которые не воплощены в реальности;

3. Спроектировать и создать общее средство, реализующее цели, содержащиеся в выявленных (в пункте 2) фрагментах; таким общим средством может оказаться, например, дополнительная должность работника, осуществляющего отсутствовавшие ранее, но необходимые функции (информационные, снабженческие, управленческие, производственные и т.п.), или дополнительный отдел или иная система, в частности, новая технология или новая управленческая структура.

Другой пример. Он показывает как указанная методология позволяет обосновать принцип “участия работников в управлении” и помочь рационально сконструировать реализующую его систему. Так, цели высших управляющих фирмой должны содержать, в частности такие компоненты, как владение информацией обо всех основных процессах, происходящих на предприятии, знание интересов его работников, а также обеспечение управляемости предприятием. Цели работников содержат в себе, помимо материальных мотивов, признание своей социальной значимости, стремление к повышению профессионализма. При этом управляющие обладают знанием рынка и стратегии фирмы, но не могут знать в деталях процессы, идущие на предприятии. Работники, в свою очередь, знают проблемы на уровне цехов и участков, но не владеют знанием общей стратегии. Получается, что каждый из этих коллективных субъектов нуждается в том, чем обладает другой субъект. Поэтому решением проблемы будет взаимное удовлетворение целей каждого с помощью системы совместного планирования работы предприятия.

В целом проблема согласования деятельности подразделений предприятия, устранения противоречий между ними, может быть отнесена к важнейшим задачам менеджмента, задачам системного моделирования. Это только на первый взгляд, каждый цех или отдел предприятия должен выполнять только свои, строго отведенные ему функции. Практика современных предприятий, для которых маркетинг, т.е. ориентация на рынок, стала своеобразной “философией” их деятельности показывает необходимость противоположного - системного подхода. Так, отдел сбыта в корпорации должен заниматься не только собственно сбытом продукции, но и принимать участие в проектировании продукции, планировании ее количества и качества, ритмичности производства, особенностей упаковки и рекламы, и т.д. В свою очередь, в этих же видах деятельности должны участвовать и производственные цеха, которые лучше других подразделений знают свои возможности и ограничения, которые неизбежно отразятся на качестве продукции. Рынок заставляет понять, что многие проблемы нередко лучше понимают не столько специалисты, которые традиционно призваны их решать, сколько их партнеры из другого подразделения. Например, сбытовики часто лучше понимают как осуществить дизайн упаковки товара, чем отдел упаковки, а производственники, непосредственные изготовители товара, лучше знают его достоинства, чем рекламные агенты и т.д. Все цеха и отделы предприятия должны ориентироваться не на свои “узкоцеховые” цели, а на цели предприятия в целом, которые заключаются в максимальном удовлетворении интересов потребителя. Но для этого недостаточно лишь “обмениваться информацией” между цехами; они должны совместно проектировать, производить и сбывать продукцию. По сравнению с традиционным построением фирмы возникает новая ситуация - каждое подразделение должно:

1. Заниматься своим, специальным видом деятельности.

2. Участвовать во всех других видах деятельности, осуществляемых на предприятии.

Если последнее требование не удовлетворяется, то между целями подразделений останутся скрытые противоречия. Например, целью сбытовиков является продажа нового товара наилучшего качества, т.к. он даст высокий доход предприятию, от которого зависит зарплата работников отдела сбыта. А истинной целью производственных цехов является выпуск привычной продукции невысокого качества, поскольку переналадка оборудования и улучшение качества работ требует дополнительных затрат сил и времени, в то время, как зарплата производственников в большей степени зависит от количества продукции, нежели от ее качества и новизны.

Поэтому возникает действительная необходимость гармонизации целей подразделений. Для этого они должны, как показано выше, стать взаимно полезными, дополняющими друг друга, т.е. целостной системой. Это возможно лишь при условиях полного знания каждым подразделением о целях и возможностях остальных. Традиционная практика, при которой каждое подразделение определяет и планирует лишь свою деятельность должна уйти в прошлое. Именно для этого подразделения и должны совместно участвовать во всех видах деятельности, осуществляемых на предприятии. Цели другого надо знать для того, чтобы ему предложить свои возможности; а возможности другого следует знать для того, чтобы приспособить их для своих целей. Целесообразно также использовать:

- ротацию работников, в первую очередь руководящих, из подразделения в подразделение (что является очень распространенным правилом в японских компаниях);

- совместное определение целей, функций, структуры каждого подразделения;

- совместное планирование деятельности каждого подразделения.

Следует подчеркнуть, что совместное планирование означает не столько присутствие на общих совещаниях по планированию, сколько разработку планов, стратегий, идей, предложений для других подразделений.