Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Эффективное решение. Глава из книги "Эффективное принятие решений"

Классификация

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее, даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность — всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях. Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно сталкиваются с сотнями различных проблем в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер по контролю производственного процесса, работающий на определенном участке предприятия, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные сутечками жидкости или пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь инженерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понятно, например, что температура или давление слишком высоки для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода следует заменить на более надежные. Без такого анализа все время будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы — это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следующий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рассмотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате которого вся северо-восточная часть Северной Америки от реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту, на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То же самое можно сказать и о необычайной популярности талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появление на свет детей с физическими отклонениями. Вероятность того, что это произойдет, как нам сказали, была один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а возможность повторения этих событий казалась столь же маловероятной, как то, например, что стул, на котором я сижу, внезапно распадется на атомы.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь первыми проявлениями того, что в процессе развития современной энергетики и фармакологии могло бы превратиться в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как вы найдете нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т.е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при принятии решения — оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошибки — провал политики (как внешней, так и внутренней), проводимой администрацией Кеннеди. Судите сами:

Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия почти не принесли желаемых результатов. Виной всему было то, что члены администрации называли «прагматизмом», а именно — нежелание вырабатывать правила и принципы и упорное стремление рассматривать лишь «конкретные обстоятельства дела». При этом всем, включая членов администрации, было ясно, что базовые принципы, на которых строилась политика в течение нескольких послевоенных лет, стали совершенно непригодными для международной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка — оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастрофу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инженеры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило, которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди, связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее полно проявились его блестящий интеллект и мужество.