Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Большая игра в Бизнес (Алхимия прибыли). Джек Стэк

ЧТО ЗДЕСЬ ПРОИСХОДИТ

Наши собрания по средам вершина всего, что мы делаем в Эс-ар-си. Именно здесь все полученные нами цифры собираются воедино, их складывают и учитывают, подводят итог. Отсюда они расходятся по нашей компании, чтобы люди могли их использовать для работы. Эти собрания дают нам всю необходимую информацию для участия в Игре. Вот почему мы иногда называем их Большой сбор.

Выходя с собрания, мы имеем очень четкое представление о положении дел в компании. Мы знаем, кто чего добился, как разворачивается Игра и что каждому из нас предстоит сделать, чтобы обеспечить наше дальнейшее продвижение к цели.

Однако самый главный результат дают те события, которые происходят до и после Большого сбора. Такова уж судьба любого собрания. Эти собрания всего лишь звено в коммуникационной цепи, по которой во все подразделения нашей организации непрерывно передается информация. Непосредственно после сбора цифры расходятся по компании в серии небольших встреч, проводимых в следующие за сбором несколько дней. Каждый сотрудник компании получает самую свежую информацию о наших достижениях и о том, что надо сделать, чтобы улучшить результаты. Это происходит в ближайшие тридцать шесть часов. И люди используют полученные знания на своих рабочих местах. У них тоже есть четкое представление о положении дел. Они не теряют связи с Общей картиной. Они знают, что необходимо для достижения плановых показателей по программе Стоп-Гутер, для получения премии, для сохранения работы, для увеличения стоимости принадлежащих им акций, для накопления богатства. Как они будут этого добиваться их личное дело. Может быть, они будут использовать старую тактику Игры, может, придумают что-то новoe. Так или иначе, они двигаются в правильном и одинаковом направлении. Мы работаем все вместе, чтобы появились те небольшие улучшения, которые определят, добьемся мы успеха в нашем бизнесе или нет.

Такова Большая игра в бизнес. Так мы играем в нее из недели в неделю, из месяца в месяц. В ней мы на практике осуществляем принципы открытого управления, применяем тот опыт, который получили за предыдущие годы, применяем все разработанные нами средства: нормативы, план. Игры, плановое задание, уровни выплат, разные способы добиться победы. Вот так мы постоянно поддерживаем чувство гордости и чувство хозяина в наших служащих. Так мы создаем взаимное доверие и уважение, зажигаем в глазах людей свет надежды. Но, что самое главное, мы устраняем невежество, учим людей делать деньги, объясняем им, почему все это важно. С каждым новым сбором мы смотрим, как изменяются цифры, узнаем, что за ними скрывается, мы учимся бизнесу, учимся жизни и тому, как найти счастье. Учатся не только рабочие. Нет. Мы все непрерывно учимся. И это нам нравится. В этом и есть жизнь. Это так интересно. Это волнение и азарт хорошей Игры.

Ничего бы этого не было без наших еженедельных сборов. Они служат нашим организационным щитом управления. Они являются средством, с помощью которого мы поддерживаем связь друг с другим. Они задают темп, и тон, и настрой во всей компании Когда я задумываюсь о том, как много наши сборы дают, меня удивляет, что столько компаний обходятся вообще без всяких регулярных собраний.

Информирование сотрудников одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.

Если они вообще ничего не слышат, то начинают сочинять. Гадать на кофейной гуще. Начинают распускать слухи, часто даже без злого умысла, Покажите мне компанию без регулярных собраний, и я могу сказать заранее, что это не компания, а завод по производству слухов, не говоря о том, что у них наверняка масса проблем. Производство слухов стоит денег, и немалых. Слухи самый дорогостоящий вид связи. Они порождают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Они охватывают все сложности, которые имеет компания, и еще больше усугубляют их. А за это приходится платить дорогой ценой.

Уж лучше плохие собрания, чем никаких вообще. Правда, не намного лучше. Когда я был назначен директором завода в Спрингфилде, там проводились утренние собрания. Все управляющие собирались вместе и пили кофе с булочками. Самый главный вопрос, который мы обсуждали, состоял в том, кто пойдет покупать булочки к следующему собранию. Люди не знали, что еще можно обсуждать. Но более распространенным является тип собраний в Мэлроуз-Парке. Каждое утро по пятницам начальники цехов и отделов собирались на встречу с директором завода, который несколько часов подряд читал нам лекции. Речь шла о результатах, которые он хотел бы получить, но для этого не давал нам никаких средств. Он ругал нас за возникающие проблемы, но не предлагал помощи для их разрешения. Он давал нам общее представление о том, что происходит в компании, но просил держать эту информацию в секрете. А мы сидели и слушали. Его не интересовало наше мнение. Он хотел говорить сам.

В этом заключается основная проблема большинства собраний говорит всегда только начальник. На таких собраниях все лишь тратят время, включая и вас, если этот начальник вы. Если вы из начинающих, то таким образом вы не получите необходимой информации, чтобы стать хорошим руководителем. И уж, конечно, вы не получите никакой помощи от подчиненных. Вы даже не сумеете донести свою мысль до слушателей. Каждое ваше слово будет так интерпретировано и искажено, как вам и во сне не снилось. Но главное заключается в том, что основное содержание вашей речи не имеет никакого отношения к тем словам, которые вы произносите. Оно в ваших делах. Когда вы главенствуете на таких собраниях, вы даете людям понять, что их мнение вас не интересует, что вы их и в грош не ставите. Возможно, вы хотели сказать совсем иное. Скорее всего, вы так не думаете. Но они услышат именно это.

С другой стороны, далеко не достаточно заставить присутствующих высказывать свое мнение или даже проводить хорошие собрания. У вас могут устраиваться прекрасные собрания с управляющими, но если все остальные сотрудники останутся пассивными, вы лишитесь массы преимуществ. Люди почувствуют себя лишними и могут обидеться. Вместо сотрудничества вы получите невежество и подозрительность. Между людьми возникает стена отчуждения.

Не забудьте, что сейчас я говорю об обычных собраниях, которые компании используют для внутренней передачи информации. Каждая компания, включая и нашу, обязательно проводит множество других собраний. Некоторые из них ни в коем случае не должны быть открытыми, с большим количеством присутствующих. На них должно быть никого, кроме узкого круга участников. Но очередное собрание сотрудников является особой категорией, ибо оно играет особую роль. По крайней мере, должно играть. Главнейшая его функция создать организацию. Оно должно сплачивать компанию воедино. Оно должно помогать обучать людей бизнесу. Оно должно обеспечивать менеджеров всеми необходимыми для управления средствами. Рабочим оно должно давать то, что им необходимо для работы. Люди должны понимать смысл принятых на нем решений ясно и однозначно. Оно должно поощрять обмен информацией на всех уровнях. Оно должно объединять людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это нам дают наши сборы. Компания рассчитывает на них и с нетерпением их ждет. Они стали настолько популярными, что каждый раз мы готовим для них все большее помещение. Когда мы попытались какое-то время проводить их раз в две недели, раздавались такие протесты, что мы быстро вернулись к прежней практике. И дело вовсе не в том, что эти собрания сами по себе так уж хороши. Хотя, конечно, мы стараемся сделать их более интересными, волнующими и полезными. Настоящим мерилом оценки таких собраний является то значение, которое придают им отсутствующие. Им тоже хотелось бы присутствовать. Им тоже хотелось бы узнать, что и они могут реально повлиять на происходящее в зале, ведь то, что там происходит, окажет непосредственное влияние на них самих.

Наши сотрудники все это знают благодаря разработанной нами системе информирования и привлечения их всех к обсуждениям. В какой-то степени эта система отражает наш конкретный опыт и наш особый взгляд на некоторые вещи. Но принципы остаются универсальными. Основные вехи пути к успеху могут быть пройдены любой компанией в любой отрасли. Но начинать стоит с Игры.

Игра имеет циклическую структуру, вернее будет сказать циклическую структуру, внутри которой тоже существуют свои циклы. Взять, например, первую лигу в бейсболе. Для каждой подачи мяча есть свой цикл. Вы повторяете цикл подачи мяча девять раз за игру, а потом повторяете игровой цикл сто шестьдесят раз дважды за сезон и только тогда можете думать о новом сезонном цикле следующего года. В футболе свой цикл: два периода в игре, шестнадцать игр в сезоне. Любой соревновательный вид спорта имеет в своей основе одинаковую модель.

И наша Большая игра в бизнес тоже имеет циклическую структуру. По нашим правилам цикл повторяется каждую неделю, месяц, квартал, год. Обычно мы считаем каждый недельный цикл отдельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.