Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Некоторые практические аспекты слияний и поглощений банков. Седин А.И. - преодоление сопротивления персонала -"Электив"

преодоление сопротивления персонала

К числу основных проблем, которые приходится решать в процессе завершения сделки по слиянию или поглощению, относится преодоление сопротивления персонала. Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и соглашениях расценивается экспертами как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения: "Данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним… нужно по тем же принципам, что и при любых организационных изменениях".

К числу негативных воздействий организационных изменений на трудовой коллектив практики относят следующее:

напряженная психологическая атмосфера;

снижение лояльности работников по отношению к организации;

уменьшение инновационной активности сотрудников, нежелание принимать даже разумные риски;

рост числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством, внутри трудового коллектива;

изменение требований работников к уровню вознаграждения;

уход некоторых ведущих специалистов;

снижение производительности труда.

При слияниях и поглощениях ситуация осложняется тем, что в процессе перемен участвуют два трудовых коллектива с отличающимися корпоративными ценностями и корпоративной культурой.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям следующие:

максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

доведение до всех максимума информации о происходящем;

вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

дополнительное обучение.

Тщательная информационная подготовка процесса слияния или поглощения - одна из составляющих успеха. Определенность целей и задач компании, разумная открытость реорганизационного процесса способствуют созданию обстановки стабильности и помогают снизить уровень психологического напряжения в трудовом коллективе, привлечь сотрудников к творческому участию в реорганизации бизнеса. Для процесса информирования работников должны использоваться все возможности и способы: проведение собраний, встречи с представителями разных групп трудового коллектива, письма, меморандумы, электронные сообщения.

Одной из важных задач является формирование интеграционной команды менеджеров и специалистов. Эта команда формируется в рамках всей организационной структуры банка или компании и включает три уровня: высший менеджмент, "менеджеров изменений" и целевые группы.

На уровне высшего менеджмента принимаются стратегические решения по интеграции, на "менеджеров изменений" возлагаются обязанности по координации выполнения этих решений, целевые группы работают над сбором информации и выработкой альтернатив по узким направлениям. "При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят".

В практике известны четыре основных метода по решению проблемы:

Назначение нового лидера на каждый участок ответственности, при этом лидер набирает команду сам. Это быстрое решение, но существует риск, что при формировании команды менеджер отдаст предпочтение "своим".

На каждую ключевую позицию назначаются два специалиста из каждой из объединившихся организаций. Состав команды формируется более объективно, но существует риск конфликтных ситуаций и затягивания процесса принятия управленческих решений.

Оценка менеджеров рекрутинговой или консалтинговой компанией (возможно привлечение менеджеров "со стороны"). Здесь обеспечивается объективность кадровых решений, но требуется больше времени для подбора подходящих кандидатур.

Объявление о новых вакансиях по всей компании. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако, может потребоваться довольно много времени на обработку внутренних заявок на вакансии; возможны противоречия принятой в организации политике продвижения сотрудников.

Исходя из вышеизложенного, руководство выбирает принцип формирования команды в зависимости от совокупности факторов и доводит этот принцип до сотрудников.