Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Некоторые практические аспекты слияний и поглощений банков. Седин А.И. - Результаты работы наиболее успешных финансовых учреждений -"Электив"

Результаты работы наиболее успешных финансовых учреждений

Результаты работы наиболее успешных финансовых учреждений показывают, что правильная организация процесса стратегического планирования способствует достижению значительных позитивных результатов. При этом основой для успешного внедрения процесса стратегического планирования в работу банка является политическая воля высшего руководства, как на уровне владельцев банка (Наблюдательный совет), так и на уровне исполнительного органа (Правления). К сожалению, до кризиса августа 1998 года некоторые российские банки использовали стратегическое планирование не для организации бизнеса, а как элемент "украшения витрин" с целью привлечения ресурсов с международных рынков. Цели привлечения ресурсов были во многом достигнуты, а проблемы организации бизнеса, прежде всего, с позиций его осторожного ведения, остались: результатом стали проблемы качества активов и недопустимо высокого уровня валютных рисков, приведшие к банкротству ряда известных на внутреннем и международном рынке финансовых учреждений (здесь, конечно, можно сделать определенную оговорку на суверенный дефолт, но ведь далеко не все банки поддались соблазну излишней концентрации активов в части вложений в ГКО, игре слабой валюты (рубля) против сильной (доллара)).

Стратегии в части рисков только декларировались, а не проводились в жизнь - именно в этом проявилось отсутствие политической воли высшего руководства ныне проблемных банков. Современная практика работы финансовых учреждений показала (одно банкротство банка "Бэрингс" чего стоит), что одним из "ключей" к успеху стратегии является практическая интеграция риск-менеджмента в стратегическое и бизнес планирование на всех уровнях управления банком. концепция "осознания рисков" должна стать неотъемлемой частью стратегии банков.

Другая причина неуспеха стратегического планирования в российских банках - недостаточность выделенных ресурсов, прежде всего, трудовых. С одной стороны, высшее руководство перегружено текущей работой (проблема делегации полномочий), а с другой - в отечественной практике имели место случаи, когда, наряду с задачей подготовки стратегического плана, ответственному исполнителю (или исполнителям) ставилось много текущих задач, в результате срывались сроки подготовки стратегических планов (и что особо важно, расчетных и аналитических приложений), страдало качество работы. Вывод простой - ответственному исполнителю должно быть предоставлено достаточно времени для работы над стратегическим планом. Расчеты показывают, что в определенных случаях (особенно для средних и малых банков) экономически целесообразным бывает привлечение внешних консультантов.

Важно заметить, что правильный выбор консультантов - важная составляющая успеха стратегического планирования. Выбору консультантов должен предшествовать тщательный и всесторонний анализ рынка консалтинговых услуг на предмет нахождения оптимального варианта, исходя из близости философии консультантов философии кредитного учреждения, цены и качества предоставляемых услуг.

Очень полезными для постановки и решения вопросов стратегического развития оказываются рекомендации внешнего аудитора. Подобные рекомендации, как правило, находят отражение в так называемом "Письме для высшего руководства", являющимся строго конфиденциальным, предназначенном исключительно банку, приложением к аудиторскому заключению. Подобный документ готовят, в частности, аудиторские фирмы из "большой пятерки". "Письмо для высшего руководства" должно учитываться как в оперативной работе банка (устранение разовых недостатков и создание условий для их неповторения), так и в вопросах тактики и стратегии коммерческого банка. Оптимальным с целью максимизации использования рекомендаций внешнего аудитора представляется проводить рассмотрение "Письма для высшего руководства" на заседании правления кредитной организации. При подготовке материалов для правления по указанной тематике стратегические аспекты рекомендаций внешнего аудитора должны иметь первостепенное значение. Итоговым документом (решением правления) должны стать предложения наблюдательному совету по корректировке стратегии с прилагаемым планом мероприятий (если это представляется необходимым); в любом случае по итогам рассмотрения "Письма для высшего руководства" должна готовиться справка наблюдательному совету с изложением сути проблем и планом действий по устранению недостатков. Таким образом, задача обеспечения нормального взаимодействия с внешним аудитором на стратегическом уровне весьма актуальна для многих банков.

Кроме правильной организации работы с внешним аудитором, не следует забывать о чрезвычайно полезном опыте, полученном рядом российских коммерческих банков в докризисный период в ходе работы с ведущими западными финансовыми учреждениями в рамках Проекта развития финансовых учреждений (FIDP). Не секрет, что далеко не все полученные знания (даже с учетом особенностей развития российской экономики) были использованы на практике, но многие российские банкиры получили необходимую информацию, навыки и технологии в части стратегического планирования. При наличии политической воли владельцев банков и высшего менеджмента они могли бы с успехом применяться на практике: это даст существенную экономию людских и материальных ресурсов за счет использования готовых (или частично модернизированных) процедур и технологий.

Одним из выводов работы по Проекту развития финансовых учреждений является то, что правильно определенные миссия и цели кредитной организации не только нацеливают трудовой коллектив на плодотворную работу, но и способствуют поднятию "боевого духа". Это очень важно: после кризиса многие существенно потеряли в заработках, из-за закрытия большого числа банков сократилось количество рабочих мест в финансовом секторе. Уже само наличие документально утвержденной и претворяемой в жизнь стратегии в кредитной организации дает сотрудникам ощущение стабильности, вселяет надежду на улучшение ситуации и, следовательно, на рост собственного благосостояния как результата успешного бизнеса организации.

Крайне негативным результатом кризиса августа 1998 года стало резкое ухудшение имиджа российских банков в глазах широкой общественности и зарубежных партнеров. Прежде всего, это выразилось в потере доверия к банкам. На восстановление утраченного доверия, как показывает мировая и отечественная хозяйственная практика, требуется не один год, поэтому коммерческому банку необходимо иметь стратегию создания позитивного имиджа как часть маркетинговой стратегии. Здесь главным является то, что работа по формированию позитивного имиджа банка должна основываться на реальных финансовых результатах, что выражается в обязательном использовании в работе принципа осторожности: чрезмерный оптимизм только вредит по своей сути консервативному финансовому бизнесу. Кроме того, подобная работа должна формализовываться с позиций минимизации риска потери деловой репутации, то есть интегрироваться со стратегией управления рисками.

Очевидно, что отсутствие формализованной стратегии осложняет работу по слияниям и поглощениям, ибо технологически правильный выбор цели слияния или поглощения весьма проблематичен.

Таким образом, развитие стратегического планирования будет способствовать достижению эффективности слияний и поглощений в российском банковском секторе.