Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей редакцией Г.Б. Клейнера

Ресурсно-рыночная стратегия

Данный вид стратегии определяет желательные для предприятия размеры производственных запасов (в нашем случае – пряжи или хлопка), выбора поведения предприятия на рынке исходного сырья и наиболее целесообразного типа структуры поставщиков сырья. Если ключевым моментом стратегии, как предлагалось выше, будет вариант расширения объема производства при стабильном тесном взаимодействии с потребителями продукции фабрики, то соответствующей ему стратегией запасов должно быть установление интеграционных связей с несколькими крупными основными поставщиками продукции и создание «двойного запаса прочности» с помощью сети более мелких и заменяемых поставщиков. Структура поставщиков здесь состоит из двух частей – совокупности интегрированных крупных партнеров и множества более мелких непостоянных поставщиков. Объем запаса в случае организации эффективного отлаженного механизма интеграционного и рыночного взаимодействия с поставщиками может быть невелик и немногим превышать страховой резерв. Тем самым появится возможность существенно сократить объем оборотных средств, вложенных в производственные запасы, ускорить их оборот и оптимизировать размер этих средств.

Были предложены соответствующие направления стратегии в финансовой, интеграционной, социальной, управленческой сферах, связанные с ключевым направлением на расширение производства основной продукции. Однако прошедшие со времени разработки стратегии два года показали, что предложения расширения объема производства и снижения удельных затрат не были реализованы руководством предприятия: практически руководство предприятия осуществляло политику сокращения объемов производства, уменьшения численности работающих. Так, объем реализации продукции в 1996 г. составил около 60% от объема реализации в 1995 г., объем использования производственных мощностей составляет менее 10%. Предприятие является хроническим должником перед городским бюджетом. Часть объектов социальной сферы отобрана в счет погашения долгов. Предприятие – один из кандидатов в банкроты. В середине 1997 г. на предприятии насчитывалось менее 400 работающих, и процесс сокращения продолжается. Время от времени руководители предприятия предпринимают некоторые шаги, направленные на решение текущих проблем, например, проводят оригинальную реконструкцию ткацких станков, позволяющую увеличивать возможности оборудования по выпуску широкополотенных тканей. Однако представляется, что такие мероприятия уже запоздали, их нужно было проводить в более благоприятной ситуации. В настоящее время управление предприятием передано Совету кредиторов.

Данный пример отражает достаточно распространенную общую ситуацию: руководители предприятий психологически не готовы к масштабному расширению производства. Это связано, по-видимому, и со стремлением избежать риска и с незаинтересованностью директоров. Для более полной и объективной оценки достоинств и недостатков стратегических решений по сокращению или расширению масштабов производства целесообразно рекомендовать руководителям и/или стратегическим собственникам рассмотреть весь комплекс стратегических решений по полному спектру деятельности предприятия (см. гл. 4) с учетом особенностей внешней среды предприятия (см. гл. 1) и подготовить всесторонне обоснованную программу развития данного бизнеса.