Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей редакцией Г.Б. Клейнера - 7.8. Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ» -"Электив"

7.8. Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ»

К концу 1980-х годов в стране сложилась неопределенная ситуация во взаимоотношениях собственник – труд, труд – менеджмент.

Собственник в лице государства – отраслевых министерств – на данном этапе утратил право директивного управления предприятиями. Еще большую нестабильность внесла практика выборов высшего руководителя фирмы трудовыми коллективами. Постоянные изменения на законодательном уровне данных определений вносили значительный элемент нестабильности в условия функционирования предприятия. Изменения в государственной идеологии, первые шаги на пути перехода к рыночной экономике наряду с названными выше условиями привели к резкому снижению эффективности старых приемов и методов мотивации человека к созидательной деятельности при отсутствии новых. Наряду с неподготовленностью работников к самостоятельному решению проблем это вело к отсутствию на рынке труда кадров, способных работать в новых условиях хозяйствования. Надо отметить также неподготовленность рабочей силы к постоянным изменениям, особенно психологического характера. Реальное падение жизненного уровня, инфляция, изменение привычных стереотипов приводит многих к растерянности и психологическому дискомфорту, что в свою очередь влияет на результаты труда работников.

Персонал предприятий оказался неподготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также недостаточно квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность. Система мотивации персонала оказалась неэффективной для новых условий.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство предприятием «ЗЭиМ» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях (см. также п. 7.7). Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала фирмы принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:

- подбор персонала извне;

- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством предприятия был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;

2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

3) расширение программ ротации и стажировки кадров;

4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;

5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;

6) сохранение на фирме перспективных работников;

7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии?

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Как же происходила реализация избранной стратегии развития персонала?

Во-первых, стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров – прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.