Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Теория организации: Учебное пособие. Акулов В.Б., Рудаков М.Н.

8.1.2. Субъекты реинжиниринга

Субъекты реинжиниринга. Лидер ренжениринга. Хозяин реинжинирингового процесса. Реинжениринговая (процессная) команда. Руководящий комитет реинжиниринга. “Царь” реинжиниринга. Вероятность достижения целей реинжиниринга. Препятствия в реализации реинжиниринговой перестройки в фирме (объективный и субъективный факторы).

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и “царя” реинжиниринга .

Лидер реинжиниринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.

Реинжениринговая команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.

“Царь” реинжиниринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и “теплые” места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.

Защищенная со всех сторон реинжиниринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжиниринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом.

Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжиниринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Вновь сошлемся на М. Хаммера и Дж. Чампи. Ими отмечаются следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга (их можно назвать типичными ошибками):

попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,

недостаточное внимание к бизнес-процессам,

занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,

пренебрежение ценностями и убеждениями людей,

удовлетворение незначительными изменениями,

прекращение изменений как можно быстрее,

сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий,

ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга,

попытка осуществления реинжиниринга “снизу вверх”,

неправомерное назначение руководителем реинжиниринга того, кто не понимает самой его сути,

неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг,

точка зрения, что реинжиниринг не является приоритетной целью фирмы,

рассредоточение энергии по многочисленным реинжиниринговым проектам,

проведение реинжиниринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,

мнение, что реинжиниринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,

попытка осуществления реинжиниринга безболезненно для всех,

прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом,

растягивание реинжиниринговых мероприятий .

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Фактически “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реинжиниринга компании (фирмы).

Вопросы, поставленные в данной части работы, рассмотрены. Теперь мы специально должны остановиться на увязывании бизнес-процессов в целое в рамках фирмы.