Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. - инвестиционная стратегия предприятия -"Электив"

инвестиционная стратегия предприятия

Особое место в финансовой реструктуризации занимает инвестиционная стратегия предприятия, направленная на привлечение внешних и внутренних источников финансирования, которая включает в себя стратегическое управление инвестициями, тактическое управление инвестиционными проектами и оперативное управление инвестиционным портфелем, рынком ценных бумаг.

Важной составной частью финансовой и инвестиционной стратегии в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы), а также формы вложений инвестиций по:

объектам вложения (реальные и финансовые инвестиции);

характеру инвестирования (прямые, непрямые инвестиции);

формами собственности (частные, государственные, иностранные, инвестиции совместных предприятий); – по региональному признаку (внутренние, зарубежные).

Инвестиционные ресурсы могут быть разделены на собственные, заемные и привлеченные.

Собственные инвестиционные ресурсы состоят из:

чистой прибыль, направленной на развитие;

амортизационных отчислений;

страховой суммы возмещения убытков, вызванных потерей имущества;

ранее осуществленных долгосрочных вложений, срок погашения которых истекает;

реинвестирования путем продажи части основных средств;

мобилизации в инвестиции излишних оборотных средств.

Заемные инвестиционные ресурсы – это:

долгосрочные кредиты банков и других кредитных структур;

эмиссия облигаций компании;

целевой государственный кредит;

инвестиционный лизинг;

инвестиционный селенг.

Привлеченные инвестиционные ресурсы представляют собой:

эмиссию акций компаний;

эмиссию инвестиционных сертификатов инвестиционных фондов;

паевые взносы сторонних отечественных и зарубежных инвесторов в уставный фонд;

безвозмездное предоставление государственными органами и коммерческими структурами средств на целевое инвестирование.

Вхождение российских предприятий в рыночные отношения пока не приносит положительных результатов, большинство из них находится, как мы неоднократно подчеркивали выше, в условиях кризиса. Все попытки руководителей предприятий по оздоровлению этих предприятий за счет привлечения инвестиций внутренних и внешних банковских структур, включая зарубежных инвесторов, также не приносит желаемых результатов. Это не означает, что они не должны заниматься проблемой инвестиций в будущем. Главная проблема привлечения инвестиций состоит в том, что предприятия находящиеся в условиях кризиса, не имеют достойных (привлекательных) бизнес-проектов, побуждающих инвесторов к выделению инвестиций на их реализацию.

Следовательно, при разработке инвестиционной стратегии руководителями предприятий должны руководствоваться определенными критериями эффективности подготовленной ими стратегии инвестирования (краткосрочной и долгосрочной). По выбранным для оценки эффективности стратегического инвестирования каждый руководитель предприятия должен четко представлять направленность оценки по данным критериям и объект оценки. Прежде всего по выбранным критериям оцениваются:

процесс согласованности инвестиционной стратегии со всеми другими компонентами системы управления;

эффективность внутренней сбалансированности инвестиционного механизма;

механизм реализуемости инвестиционной стратегии на базе имеющегося ресурсного потенциала предприятия;

механизм рисковой политики предприятия по реализации инвестиционной стратегии;

механизм согласованности инвестиционной стратегии с внешними факторами воздействия и внешней средой;

эффективность инвестиционной стратегии.

Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана по интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако реальная практика выхода из кризиса предприятия остается настолько сложной, что все пути к интеграции оказываются отрезанными применительно к предприятиям оборонной промышленности. Так, например, Славгородский завод радиоаппаратуры, находясь в глубоком кризисе и не находя путей интеграции с другими предприятиями, пошел по пути разукрупнения действующей структуры производства путем создания частного предпринимательства, создавая отдельные производственные группы от 2 до 22 человек. Пока такой подход мало осязаем, и трудно считать его верным. К таким методам выхода из кризиса руководителя привели не зависящие от него причины внешнего воздействия. Следует считать такой подход как исключение из правил.

Другой пример можно привести из деятельности финансово-промышленной группы "Сибагромаш", которая пошла по пути интеграции и создания альянса на базе 32 предприятий России и зарубежных стран. Преимущества такого альянса можно охарактеризовать следующими показателями эффективности:

повысился уровень окупаемости в условиях интеграционного производства;

обеспечен выход на мировой рынок;

существенно снижены технологические и проектные издержки;

значительно повышена мотивация персонала ФПГ;

ускорился процесс внедрения инвестиционных технологий и продуктов;

снизился уровень общих издержек производства;

резко возрос уровень диверсификации производимых для рынка продукций;

преодолены рыночные барьеры проникновения на внутренние и внешние рынки.