Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Как добиться, чтобы менеджеры максимизировали чистую приведенную стоимость? Брейли Р., Майерс С. / Отрывок из книги "Принципы корпоративных финансов"

Достоинства и недостатки EVA

Начнем с достоинств. Экономическая добавленная стоимость, экономическая прибыль и другие показатели остаточной прибыли обладают явными преимуществами перед бухгалтерской прибылью в качестве критерия оценки результатов деятельности. Предприятия и подразделения, создающие много экономической добавленной стоимости, должны приносить хорошее вознаграждение своим менеджерам, равно как и дополнительное богатство акционерам. К тому же EVA помогает обнаружить звенья компании, работающие не лучшим образом. Если подразделение не способно создавать положительную экономическую добавленную стоимость, руководству, видимо, следует безотлагательно задаться вопросом, нельзя ли найти более достойное применение активам этого подразделения.

Показатель EVA служит постоянным напоминанием для менеджеров: инвестируйте тогда и только тогда, когда прироста прибыли от капиталовложений достаточно для возмещения затрат на капитал. Менеджерам, привыкшим ориентироваться на бухгалтерскую прибыль или рост прибыли, сравнительно легко уловить этот «сигнал». Стало быть, на критерий EVA могут опираться системы поощрения и вознаграждения, пригодные для всех уровней организации, вплоть до самых нижних. Для высшего руководства такие системы могут подменить собой тщательный мониторинг. При использовании систем вознаграждения, основанных на EVA, руководству больше не придется призывать нижестоящих менеджеров не транжирить капитал впустую, а затем проверять, следуют ли те этому распоряжению. Системы на основе EVA сами поощряют менеджеров к принятию обоснованных и здравых инвестиционных решений. Разумеется, если вы связали вознаграждение «младших» менеджеров с их вкладом в экономическую добавленную стоимость, вы должны также наделить их соответствующей властью принимать решения, которые влияют на этот показатель. Стало быть, использование EVA подразумевает делегирование властных полномочий и ответственности.

EVA дает менеджерам наглядное представление о затратах на капитал. Менеджер предприятия может улучшить показатель EVA двумя путями: (1) повысив прибыли; (2) уменьшив задействованный капитал. В силу этого у менеджера появляется стимул избавляться от недозагруженных активов или передавать их в другие руки. Может уменьшиться также и оборотный капитал; во всяком случае, он не будет внезапно разбухать, как это происходило в Quaker Oats (пока компания не обратилась к EVA) в связи с периоди- ческим затовариванием торговли. Словом, менеджеры вашего завода в Китеж-Сити, наверное, решат обойтись без аппарата для варки капуччино и дополнительного авто-погрузчика.

Внедрение показателей остаточной прибыли зачастую ведет к поразительному уменьшению занятого капитала — не в результате одного-двух крупных «антиинвестиционных» решений, а в результате множества мелких. Вот, например, какое высказывание оператора швейного цеха из Herman Miller Corporation приводит в своей книге Эрбар:

[EVA] дает вам понять, что даже имеющиеся активы стоят денег... мы, бывало, держали под рукой все эти рулоны, ткани, пока они нам не понадобятся. Пусть не сразу, но мы же собираемся их на что-нибудь употребить, верно? — так кому какое дело, что мы их купили и складировали тут ? Теперь-то никто из нас не держит лишний запас материи. У каждого при себе ровно столько, сколько нужно для работы на сегодня. И мы изменили наши связи с поставщиками, [они] теперь снабжают нас материей чаще[20].

Ну а сейчас мы подошли к первому недостатку EVA: в этом показателе не получает отражения прогноз будущих денежных потоков и, следовательно, приведенная стоимость. Напротив, EVA определяется лишь прибылью текущего года. Соответственно, она побуждает менеджеров к осуществлению проектов с быстрой окупаемостью и не благоприятствует проектам, которые начинают давать отдачу позднее. Вообразите, какие сложности вызвало бы применение EVA к программе фармацевтических НИОКР, которая обычно занимает 10—12лет— от изобретения формулы нового лекарственного препарата до его официального одобрения и внедрения на рынок, когда он принесет первый доход. Это означает 10—12 лет гарантированных убытков, даже если ответственный за программу менеджер все делает правильно. Сходные проблемы сопряжены с запуском нового рискового предприятия, когда требуются огромные капиталовложения, а прибыль в первые годы низкая или вовсе отрицательная. Причем это не равнозначно отрицательной чистой приведенной стоимости, коль скоро позднее прибыль и денежный поток существенно возрастут. Но на начальном этапе экономическая добавленная стоимость будет отрицательной, даже если проект по всем параметрам сулит высокую положительную чистую приведенную стоимость.

В подобных случаях проблема кроется не столько в показателе EVA как таковом, сколько в правилах исчисления прибыли. Программа фармацевтических НИОКР оборачивается убытками в бухгалтерских счетах просто потому, что общепринятые бухгалтерские принципы требуют учитывать инвестиции в НИОКР как текущие расходы. Но в экономическом смысле это именно инвестиции (капиталовложения), а не текущие расходы. Если в проектном предложении о создании нового предприятия на начальный период прогнозируются бухгалтерские убытки, но чистая приведенная стоимость тем не менее оценивается положительно, значит, начальные убытки — это на самом деле инвестиции, то есть денежные затраты, которые должны создать более крупный приток денежных средств, когда предприятие заработает в полную силу.

Словом, практическая польза EVA и других показателей остаточной прибыли зависит от точности измерения экономической прибыли и инвестиций. Для эффективного применения EVA нужны серьезные изменения в бухгалтерском учете (в отчете о прибылях и убытках и в балансе)[21]. Подробнее мы остановимся на этом в следующем разделе.