Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Как добиться, чтобы менеджеры максимизировали чистую приведенную стоимость? Брейли Р., Майерс С. / Отрывок из книги "Принципы корпоративных финансов"

Резюме

Мы начали эту главу с описания того, как организован процесс формирования бюджета капитальных вложений, а закончили разбором серьезных искажений в бухгалтерских показателях финансовой деятельности. Такой обзор неизбежно раскрывает принятые в фирмах механизмы организации, контроля, учета и оценки результатов. Неформальные процессы, которые подкрепляют формальные, описать труднее. Но вспомним о неформальных связях и личной инициативе, которые присутствуют в работе над капитальными бюджетами. Кроме того, обманчивость бухгалтерских данных частично или полностью смягчается благодаря тому, что менеджерам и акционерам хватает сообразительности заглядывать дальше отчетных прибылей.

Формальные системы бюджетного планирования обычно включают в себя четыре этапа.

Подготовка бюджета капитальных вложений для фирмы. Бюджет представляет собой план капиталовложений предприятия, подразделения или другой хозяйственной единицы.

Утверждение проектов окончательно санкционирует осуществление одобренных проектов.

Процедуры контроля над проектами в стадии становления предотвращают отставание от графика работ и перерасход средств.

Постаудит имеет целью надзор за реализацией недавних инвестиций.

Формирование бюджета капиталовложений нельзя считать процессом, имеющим исключительно одностороннюю направленность снизу вверх. Специалисты по стратегическому планированию практикуют составление «полномасштабных» бюджетов, стараясь с их помощью определить те структурные единицы и направления бизнеса, в которых фирма обладает особыми преимуществами. Проектные предложения, подкрепляющие принятую фирмой общую стратегию, имеют больше шансов получить одобрение на всех уровнях организации.

Но не надо думать, что бюджетное планирование охватывает все важные капитальные затраты. Многие серьезные инвестиционные решения никогда не подвергаются формализованному финансовому анализу. Во-первых, менеджеры предприятий и подразделений сами решают, какие проекты предлагать. Альтернативные варианты могут просто не попасть на глаза высшему руководству и финансовому аппарату. Во-вторых, инвестиции в нематериальные активы — например, расходы на маркетинг и НИОКР — нередко просто не заносятся в бюджет. В-третьих, менеджерам среднего звена приходится каждодневно принимать бесчисленные инвестиционные решения. Каждое такое решение само по себе — пустяк, но они накапливаются.

Инвестиционные решения, по своей природе, в значительной мере децентрализованы. В связи с этим неизбежны проблемы агентских отношений. Жизнь менеджеров полна соблазнов: предаться безделью, реализовать имперские амбиции, протолкнуть «окопные» инвестиции и проч. Имперские амбиции особенно опасны, когда дополнительное вознаграждение (премии) менеджеров ставится в зависимость от роста прибыли.

Руководители компаний смягчают проблему агентских отношений, сочетая мониторинг (регулярный надзор за работой) менеджеров среднего звена с мерами их поощрения к усердному и эффективному труду (мотивацией). Многие крупные компании при-меняют изощренные схемы поощрения, основанные на критерии остаточной прибыли, или экономической добавленной стоимости (EVA). В таких схемах премии менеджеров зависят не просто от прибыли, а от прибыли за вычетом платы за используемый капитал. Это хороший стимул к тому, чтобы избавляться от ненужных активов и покупать новые только в том случае, если дополнительные прибыли от них покроют затраты на капитал. Разумеется, показатель EVA сам по себе зависит от точности измерения прибыли и занятого капитала.

Конечно, высшие руководители тоже подвержены искусам агентских отношений (прежде всего имперским амбициям). Это — когда они сами выступают как агенты доверителей-акционеров. Интересы акционеров представляет совет директоров, а защищают их независимые бухгалтеры, проводящие аудит отчетности компаний (тот самый делегированный мониторинг).

В большинстве корпораций открытого типа вознаграждение высших руководителей привязано к доходности акций компании. Это настраивает их на интересы акционеров. Но такая система вознаграждения, увы, не панацея. Доходность акций отзывается на события, не подвластные менеджерам, и в сегодняшней цене акций уже отразились ожидания инвесторов по поводу будущих достижений менеджеров.

В силу этого большинство фирм оценивает результаты деятельности еще и по бухгалтерской, или балансовой, рентабельности. К сожалению, бухгалтерские показатели прибыли и рентабельности инвестиций зачастую сильно искажают подлинную рентабельность (доходность). Скажем, бухгалтерские данные обычно слишком занижают доходность новых активов и завышают доходность старых. У фирм, обладающих значительными нематериальными активами, балансовая рентабельность, как правило, непомерно высока просто потому, что инвестиции в такие активы не находят отражения в балансе.

В принципе, вычислить истинную, или экономическую, прибыль легко: нужно всего лишь вычесть экономическую амортизацию из денежного потока, производимого активом. Экономическая амортизация представляет собой просто уменьшение приведенной стоимости актива за период.

К сожалению, мы не можем попросить бухгалтеров пересчитывать приведенную стоимость активов всякий раз, когда исчисляется прибыль. Но, кажется, правомерно задать вопрос, почему они даже не пытаются хотя бы соотнести начисление бухгалтерской амортизации с типичной схемой экономической амортизации.