Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Экономика: Как добиться, чтобы менеджеры максимизировали чистую приведенную стоимость? Брейли Р., Майерс С. / Отрывок из книги "Принципы корпоративных финансов" - Как высшее руководство получает нужную ему информацию -"Электив"

Как высшее руководство получает нужную ему информацию

Оценка инвестиционных возможностей — довольно сложное занятие, когда вы делаете всю работу в одиночку. В реальной жизни такая работа выполняется совместными усилиями. Хотя в совместных действиях воплощается более обширный массив знаний, здесь таятся свои проблемы. Некоторые из них непреодолимы — это просто еще одна разновидность издержек бизнеса. Другие можно смягчить дополнительным контролем и сбалансированностью инвестиционного процесса.

Многие проблемы возникают из-за страстного желания инициаторов получить одобрение излюбленных проектов. Поскольку предложение продвигается по иерархической лестнице на верхние уровни организации, по ходу этого движения образуются альянсы. Подготовка заявок на ассигнования неизбежно сопровождается компромиссами и уступками. А как только руководство подразделения соглашается с предложениями своих предприятий, последние тут же объединяются в борьбе против «чужаков».

Такую конкуренцию среди подразделений можно с успехом направить на пользу дела в той мере, в какой она побуждает менеджеров подразделений достоверно и доказательно обосновывать свои намерения. Но у такой конкуренции есть и свои издержки. Ежегодно к высшему руководству поступает до нескольких тысяч заявок на ассигнования, и, по существу, все это убедительные предложения, отстаиваемые сплоченными группами. Альтернативные варианты уже отсеялись на более ранней стадии. Опасность состоит в том, что высшее руководство не сумеет получить (не говоря уже о том, чтобы полностью усвоить) всю информацию, необходимую для обоснованной оценки каждого проекта.

Эту опасность наглядно иллюстрирует следующий практический вопрос: должны ли мы устанавливать конкретный уровень альтернативных издержек привлечения капитала для расчета чистой приведенной стоимости проектов нашего мебельного подразделения? Теоретически, очевидно, да — при условии, что все проекты подразделения относятся к одной группе риска. Напомним, что анализ большинства проектов проводится на уровне предприятий или подразделений. Только небольшая часть проектных предложений попадает на рассмотрение высшему руководству на каком-то промежуточном этапе анализа. А менеджеры предприятий и подразделений не в состоянии верно оценить проекты, если не знают истинной величины альтернативных издержек привлечения капитала.

Допустим, высшее руководство приняло альтернативные издержки за 12%. Это помогает менеджерам предприятий принимать здравые решения. Но к тому же это недвусмысленно подсказывает им, насколько оптимистичными должны быть их прогнозы, дабы взлелеянный ими проект получил одобрение. Второй закон Брейли и Майер-са гласит: доля предложенных проектов, имеющих положительную чистую приведенную стоимость при расчете по официально принятой в корпорации предельной норме доходности инвестиций, не зависит от уровня этой самой предельной доходности.[3]

Это не просто остроумная гипотеза. Закон прошел апробацию в крупной нефтяной компании, бюджетный отдел которой вел подробную статистику прогнозной рентабельности предлагаемых проектов. Как-то руководство компании объявило на год режим строгой экономии денежных средств. В связи с этим корпоративная предельная норма доходности для всех капиталовложений была повышена на несколько процентных пунктов. Однако статистика бюджетного отдела показала, что доля проектных предложений с положительной чистой приведенной стоимостью ни на малость не отклонилась от обычных 85%. Жесткий режим, введенный высшим руководством, пал жертвой массового оптимизма.

Фирмы, в которых наверх поступает некачественная информация, сталкиваются с двумя печальными последствиями. Во-первых, высшее руководство оказывается не в состоянии оценить отдельные проекты. В проведенном Бауэром исследовании крупной многопрофильной компании отмечалось, что проект, одобренный главным менеджером подразделения, редко отвергается подчиненной ему группой предприятий, а проект, дошедший до высшего менеджмента, почти никогда не отклоняется[4]. Во-вторых, поскольку менеджерам доступен лишь ограниченный контроль над всей последовательностью проектов, процесс принятия инвестиционных решений фактически оказывается децентрализованным вне зависимости от того, какой порядок формально принят в компании.

Некоторые руководители пытаются ужесточить бюджетную дисциплину и преодолеть излишний оптимизм, устанавливая строгие лимиты на капиталовложения. Такое искусственное нормирование капитала побуждает менеджеров предприятий и подразделений выбирать свои приоритеты. В конце концов, в фирме вводится порядок нормирования не из-за того, что капитала и вправду не хватает или его трудно раздобыть, а под давлением децентрализации решений.