Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Менеджмент: Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла . Американский менеджмент на пороге XXI века - Глава XVII Подготовка и непрерывное обучение -"Электив"

Глава XVII Подготовка и непрерывное обучение

Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество.

Дерек Бок, президент Гарвардского университета

В борьбе за лидерство в области эффективности производства против Соединенных Штатов действуют три фактора.

Фактор первый. В 90-х годах ХIХ в., когда Соединенные Штаты обошли Великобританию по экономическому развитию, они обладали наиболее квалифицированной и образованной рабочей силой. Похоже, что сегодня наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила находится в Японии.

Полную среднюю школу заканчивают 90% японской молодежи по сравнению с 75 % американской. Сегодня не менее 27 млн. американцев функционально неграмотны - это больше, чем число жителей Канады, 15 млн. из них работают и сейчас. По данным одного из банков, на Среднем Западе половина принятых на работу выпускников школы не смогли сдать простейший экзамен по математике.

Среди рабочих "Дженерал Моторс" 15% функционально неграмотны, на некоторых заводах эта цифра доходит до 30%.

Цена, которую американцы платят за неграмотность и недостаточное качество "человеческого капитала", очень высока. Цена недоиспользования таланта может быть еще выше.

Вторым фактором, действующим в этом же направлении, является американская тенденция переоценивать специальные знания и навыки. Американские специалисты - инженеры, финансисты, ученые - профессионалы в узкой области знаний, для которых самое обширное поле возможного приложения сил находится за пределами фирмы. Это стимулирует людей переходить из компании в компанию, однако сужает возможность движения внутри фирмы.

Более того, узкая специализация замедляет процесс создания новых товаров - узкий специалист мало знаком с достижениями в соседних областях. Авторы исследования процесса создания новых товаров в Японии делают следующий вывод:

"В Соединенных Штатах разработка изделия осуществляется группой высококомпетентных творческих специалистов. Большинство исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Таким образом, расширение знаний происходит в основном за счет их углубления".

Тот же процесс в Японии организован принципиально по-иному:

"Разработка товаров в Японии часто производится группой неэкспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом в процессе разработки. Обучение происходит независимо от функциональных обязанностей и уровней управления. В этом смысле процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях компании в целом".

Высшие руководители 50 крупных американских компаний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая, например, предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист.

Ротация специалистов, когда финансист ставится на место руководителя производственного подразделения, считается невозможной, даже если это наилучший, если не единственный, способ дать широкое понимание проблем и наработать необходимые для будущего руководителя связи.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по ее какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

"Хонда" проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела выбирает ту сферу деятельности, которой он никогда не занимался, и работает там в течение недели.

Компания "Эн И Си" переводит своих инженеров из научно-исследовательских центров в производственные отделения. По данным американских фирм, число изобретений в группах, работающих вместе менее 3 лет, в двое больше, чем среди тех, кто работает вместе более 5 лет.

Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Третьим фактором, действующим против американских фирм, является их привычка уделять гораздо большее внимание поддержанию в должном состоянии основных фондов в ущерб постоянному развитию "человеческого капитала". Основной акцент на оборудовании и одновременно относительное пренебрежение к "человеческому капиталу" оставляют Америку позади ее конкурентов. Отбор, подготовка, постоянное обучение кадров - это нелюбимые, вечно забытые дети в большинстве организаций.

1. Многие руководители уверены, что повышение квалификации - это издержки, а не капиталовложения и оно только отрывает людей от настоящей работы.

2. Бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учитывать в балансе стоимость "человеческого капитала".

3. Налоговое законодательство не стимулирует, если вообще разрешает, капитализацию расходов на повышение квалификации и подготовку кадров.

4. Многие руководители боятся, что хорошо подготовленные работники найдут высокооплачиваемую работу у конкурентов.

5. Руководители забывают, что "подготовка" начинается с момента приема на работу.

6. Большинство руководителей и рядовых работников считают, что "подготовка" - это то, что отдел технического обучения организует в учебном комбинате.

7. Руководители считают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих, естественно, это не касается специальных курсов в Гарварде или МТИ [ Одни из самых престижных в США - Школа бизнеса Гарвардского университета и Слоуновская школа управления Массачусетсского, технологического института (МТИ). (Прим. науч. ред.).].

Этот узкий, традиционный взгляд должен измениться, и изменение должно начаться с процесса отбора.