Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Менеджмент: Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла . Американский менеджмент на пороге XXI века

Размеры

Возможность получить экономию на масштабах производства дает, конечно, определенные преимущества крупным организациям. Но далеко не всегда эти преимущества перевешивают недостатки, которые имеют огромные производственные системы.

Многие люди, как показали исследования, гораздо эффективнее работают в рамках небольшой группы. Например, производительность в группе численностью менее 500 человек на 50% выше, чем в группе в 4500 человек. Немаловажное значение имеет также и то, что небольшие предприятия требуют меньших объемов инвестиций и, следовательно, меньшего инвестиционного риска.

В своей известной, книге Т. Питерс и В. Уотерман приводят много примеров того, что небольшие рабочие группы действуют гораздо эффективнее, общаются лучше, обучаются быстрее, чем огромные по численности подразделения. В заключение они делают вывод, что независимо от отрасли промышленности группы более 500 человек, действующие под одной крышей, имеют гораздо больше проблем и конфликтов, чем небольшие команды.

Компании, которые поняли преимущества такого подхода, разукрупнили свои гигантские подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников.

Конечно, конструирование и производство таких сложных в техническом отношении товаров, как автомобили и самолеты, невозможно наладить силами пятисот человек, однако они могут быть произведены в нескольких автономных подразделениях, в которых работает менее пятисот человек.

Общее количество работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Например, в компании "Моторола" занято 90 тыс. человек, а в "Дженерал Моторс" - 350 тыс. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15-20 человек, работающих в подразделении общей численностью не более 500 человек. Все эти подразделения могут объединяться вместе различными способами. Это может быть отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение.

Прежде всего каждый производственный процесс должен быть разделен на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.

Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры. Третий барьер - это чрезмерное количество работников штабных подразделений и юристов.

Чрезмерная численность работников функциональных подразделений и уровней управления

Одно из исследований позволило выяснить интересный факт. Компании, где показатель роста объема продаж и прибылей был ниже среднего уровня, имели в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.

Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу,

Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.

Японская пословица говорит: "Если понизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно было бы решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Некоторые компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. Так, по имеющимся оценкам, с 1981 г, около 35 % управленческих постов было просто ликвидировано. Например, компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% штабных должностей,

Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Один из руководителей компании "Бетлехем Стил" приводит пример того, как он сокращал число управленцев: "Я беру список работников и вычеркиваю всех, название должности которых начинается со слова "помощник".

Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки, и, конечно, эта проблема не может быть решена чисто механически - т.е. без реорганизации структуры компании в целом.

В заключение можно выделить следующий ряд принципов создания эффективных организационных структур.

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.

2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы.