Урок 1. Интеграция
Процесс повышения качества может быть организован точ но так же, как и любой другой процесс, имеющий стратеги ческое значение. Он должен осуществляться в рамках специально разработанной стратегии, так как в противном случае всегда существует опасность потратить силы и время впустую. В американских компаниях действовало и действует мно жество конкретных программ, направленных на повышение качества. Однако подобные программы осуществляются обы чно разрозненно, они недостаточно тесно увязаны с другими областями деятельности, что вызывает недовольство исполнителей, которые не видят достигнутых результатов.
Ряд крупных передовых компаний, таких, как "Форд", "Моторола", "Армко", "Ксерокс", "Федерал Экспресс", "Хьюлетт-Паккард" и ряд других, разработали более совер шенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных поло жительных результатов.
Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую прог рамму тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг: "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качест вом, который координировал и направлял работу в этой об ласти. В результате только за два года реализации этой прог раммы качество сборочных операций возросло на 63%, надеж ность продукции - на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.
Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен не толь ко использованием передовых теоретических разработок Джурана, Деминга и Кресби в области управления качеством, но и целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством.
