Cтатьи, выдержки из статей для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Менеджмент инновационный: Управление проектами – путь к управлению бизнес-процессами? Кремсер В.

Перестройка компании

На практике успех проведения реинжиниринга бизнес-процессов компании главным образом зависит от поддержки и приверженности руководства компании духу и принципам реинжиниринга. Приняв решение о проведении изменений, директор и высшие менеджеры должны терпеливо и последовательно разъяснять своим подчиненным преимущества нового подхода. Их главная задача — развеять необоснованные опасения и страхи о неизбежных увольнениях и укрепить веру в общий успех.

Успешно реализованный проект реинжиниринга — это приобретенная (в результате настойчивых и целенаправленных усилий всего персонала) способность компании выпускать тем же количеством людей больше продукции и услуг, пользующихся потребительским спросом.

Убедить служащих в том, что именно они являются критическим ресурсом организации, обеспечивающим ее деловое совершенство и процветание, — залог успеха любых начинаний.

Традиционная структура управления реальной производственной компанией представлена на схеме 4.

Попробуем подробнее описать эту структуру.

Исполнительный директор — инженер с техническим образованием, управляет отделом исследований и разработок, а также продажами. Хорошо воспринимается клиентами.

Директор по персоналу концентрирует свое внимание исключительно на административных задачах, а проведение работ в области развития и обучения персонала не входит в его непосредственные обязанности. Отдел управления качеством организован недавно, его возглавляет опытный служащий.

Управление номенклатурой продукции осуществляет опытный инженер, чей авторитет не подвергается сомнению.

Продажами занимаются молодые консультанты с хорошим техническим образованием. Дела у них идут успешно, главным образом, благодаря готовности выполнить любое пожелание клиента. Более того, они никогда не интересуются у производственных менеджеров неявными возможностями продаваемой продукции.

Отдел производства никогда не выполняет требования отдела исследований и разработок, а также требования рынка — по крайней мере, в краткосрочной перспективе это физически невозможно.

Отдел исследований и разработок имеет хорошую репутацию в своей области, но находится под сильным влиянием отдела продукции.

Управление операциями осуществляется независимо и сосредоточено, главным образом, на дистрибьюторских функциях. Несмотря на то что в область ответственности подразделения входит управление технической информацией, даже простое упоминание о желательном введении системы планирования ресурсами предприятия не находит ни малейшей поддержки.

Бухгалтерия является самым «секретным» отделом компании и никогда не делится с персоналом даже жизненно необходимой для управления информацией.

На предприятии также существует отдел маркетинга, работающий независимо от отдела продаж.

Компания с такой структурой, несмотря на скромный размер, является признанным мировым лидером в соответствующей области.

Задача исполнительного директора — преобразовать компанию с инертной функционально-ориентированной структурой в современный процессно-ориентированный бизнес, который ведется на основе высоконадежного безопасного процесса производства продукции и в тесном контакте с потребителями.

Успех проекта реинжиниринга (схема 5) является результатом полной вовлеченности всего персонала в осуществление целей процесса, а также его глубокой заинтересованности в овладении главными инструментами и средствами, которые позволили этот процесс реализовать. Ключевую роль в этом сыграло то обстоятельство, что знания и опыт каждого члена команды были задействованы на протяжении всего хода реализации проекта реинжиниринга.

Первоначально основной акцент был сделан на развитии процесса продаж, основанном на анализе и предвидении ожиданий потребителя. Разработка точной и надежной документации по каждому этапу процесса способствовала лучшему пониманию всеми участниками процесса реинжиниринга смысла и значения предпринимаемых действий. Введение измеряемых показателей, отражающих прогресс реинжиниринга, также воспринималось без видимых затруднений — в первую очередь в процессе продаж, а впоследствии в процессах инноваций и производства. После того как мероприятия были проведены, служащим стало ясно, что новые процессы основаны на хорошо знакомых им простых процедурах, многократно выполнявшихся ими ранее. Все сотрудники функциональных подразделений в течение двух лет были переведены в процессные команды, что обеспечило интеграцию всех административных подразделений и привлечение их к обслуживанию ключевых или вспомогательных процессов.