Cтатьи, выдержки из статей для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Менеджмент стратегический: Разъяснение вопросов стратегического планирования, используя SWOT-анализ. Kevin P. Kearns - SWOT-анализ, раунд 3: Сопоставительная картография. -"Электив"

SWOT-анализ, раунд 3: Сопоставительная картография.

Первых 2 раунда представляют собой «сопоставительное» упражнение, цель которого выявить наиболее яркие связи между внутренними и внешними факторами. 3-ий раунд наиболее полно разъясняет эти связи при помощи простой графической матрицы. Матрица делает возможным расширение графического изображения или «карту» СА.

Таблица 1

внешние факторы

внутренние факторы

возможности

угрозы

сильные стороны

слабые стороны

Внешние возможности и внутренние сильные стороны, которые явно относятся друг к другу, записываются в верхнем левом квадрате, угрозы, соотносимые с сильными сторонами – в верхнем правом квадрате и т.д.

Например, консорциум библиотеки подметил едва появляющуюся, но важную тенденцию в критериях отбора культурными фондами, государственными организациями грантополучателей. Чаще предпочтение отдавалось программам по взаимодействию между библиотеками и обмену ресурсами между ними. Эта тенденция воспринималась как потенциальная возможность, данная библиотека имела большой опыт в сотрудничестве с несколькими крупными региональными библиотеками, известными своей независимостью. Так, обнаруженная тенденция – возможность, а репутация консорциума и его излюбленный метод работы – сильная сторона, и все это отмечается в верхнем левом углу Таблицы 1. Двигаясь по диагонали к нижнему правому углу: консорциум предвидел в ближайшем будущем финансовые затруднения учреждений, являющихся членами этого консорциума (угроза). К сожалению, личные фонды библиотеки за последние годы истощились, и она стала полностью зависима от взносов ее членов (слабая сторона). Так, взаимодействие этих двух факторов отмечаются в правом нижнем углу Таблицы.

В бизнесе для определения конкурентоспособности продукта использовалась Бостонская Матрица Роста. Каждое направление деятельности предприятия рассматривалось в 2-ух измерениях:

Ожидаемый темп роста рынка, в котором продукт остается конкурентоспособным.

Конкурирующая позиция продукта на рынке.

Продукты с сильной конкурентоспособностью в расширяющемся рынке называются «звездами», которые можно поддерживать за счет исследований, дальнейшего развития и продвижения на рынке. Продукты с сильной конкурентоспособностью на рынке снижения называются «дойными коровами», служащие для поддержания «звезд». Неконкурентоспособные продукты называются «собаками», которые могут постепенно сокращаться или перепродаваться. И наконец, слабые продукты на расширяющемся рынке называются «знаком вопроса», т.к. их потенциальная ценность в будущем неизвестна.

Другая популярная матрица – Бизнес-экран Дженерал Электрик. Бизнес-экран имеет 2 измерения:

Производственная привлекательность

Сила и конкурентоспособность.

Эти 2 измерения включают некоторые субфакторы, не вошедшие в Бостонскую матрицу роста.

Фридман и Ван Хам (1982) разработали матрицу Синержи как инструмент стратегического планирования для многонациональной корпорации в Нидерландах.

Эта матрица концептуально напоминает матрицу в Таблице 1. Возможности рынка и угрозы последовательно перечислены по горизонтали в верхней части матрицы. А сильные и слабые стороны предприятия перечислены вертикально – в левой части матрицы. Разработчики стратегии затем все голосуют, чтобы определить наиболее яркие или стратегически важные взаимовлияния внешних и внутренних факторов, расставляя в соответствующих клетках «плюсы» или «минусы». Так, «плюс» ставится в пересечении возможности и сильной стороны, а «минус» в пересечении угрозы и слабой стороны организации. Фридман и Ван Хам предлагают определить 10 возможностей и угроз и 10 слабых и сильных сторон, и далее работать с матрицей из 20 клеток.