Cтатьи, выдержки из статей для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Менеджмент стратегический: Разъяснение вопросов стратегического планирования, используя SWOT-анализ. Kevin P. Kearns - SWOT-анализ, раунд 4: Классификация проблемы. -"Электив"

SWOT-анализ, раунд 4: Классификация проблемы.

Ранее отмечалось, что СА не заканчивается сам по себе, но он является и средством определения и разъяснения стратегических вопросов относительно организации. Таблица 1 представляет собой матрицу идентификации 4 разновидностей стратегических вопросов. В Таблице 2 эти 4 фактора обозначены следующим образом:

Сравнительное преимущество

Мобилизация

Инвестиции

Управление разрушением

Таблица 2

внешние факторы

внутренние факторы

возможности

угрозы

сильные стороны

сравнительное преимущество

мобилизация

слабые стороны

инвестиции

управление разрушением

Верхний левый квадрат Таблицы 2 выдвигает на первый план те обстоятельства, в которых организация может извлечь выгоду из своих слабых и сильных сторон при появляющихся возможностях, то есть организация обладает «сравнительным преимуществом» перед соперническими организациями. Это как у вышеупомянутой библиотеки, репутация и достижения в обслуживании, которые получили повышенный спрос у фондов. Или же организация может с небольшой корректировкой полученных в результате анализа данных воспользоваться преимуществом возможностей, которые появятся в будущем.

Квадрат «сравнительных преимуществ» – наиболее желаемая координата для всех организаций. Но недостаточно просто определить благоприятные возможности, критичность в выборе стратегии остается необходимой и для укрепления этих преимущественных позиций в постоянно меняющихся условиях окружающей среды или, наоборот, достичь «сравнительных преимуществ» до того, как другие организации смогут обнаружить благоприятные возможности. Иными словами, «сравнительно преимущество» – это то, как организация может мобилизовать сильные стороны для достижения и увеличения преимуществ и извлечения выгоды из осознанных возможностей.

Верхний правый квадрат Таблицы 2 обращает внимание на вопросы мобилизации. Здесь организация выявляет для себя будущие угрозы и пути их преодоления. Важно правильно воспользоваться существующими ресурсами или даже попытаться превратить угрозы в возможности долгосрочного преимущества. Так, обобщающим положением квадрата «мобилизации» будет следующее: как организация может мобилизовать свои сильные стороны, чтобы избежать надвигающейся угрозы или даже трансформировать эту угрозу в возможность? Но существует опасность проблемы «серебряной огранки».

В нижнем левом квадрате разработчики стратегии стоят перед неоднозначным набором обстоятельств. Им раскрываются хорошие возможности, которые в настоящее время они не могут использовать. Возможны 3 основные альтернативы:

Финансировать слаборазвитые программы, превратить их в сильные и стремиться к «сравнительным преимуществам».

прекратить финансирование этих программ и позволить воспользоваться этой возможностью другим организациям, которые добились сравнительных преимуществ.

поддерживая статус-кво (ни финансировать, ни уничтожать)

В первых двух пунктах нужно опасаться проблем «безоблачного неба» и «все для всех», описанных ранее. Третья позиция является наиболее консервативной, это может быть действительно стратегически верным решением, если организация, действуя по обстоятельствам , сможет укрепить позиции путем переговоров с более сильными организациями о партнерстве в будущем. Так, общим вопросом для нижнего левого квадрата будет следующее: Следует ли организации вкладывать те немногие ресурсы в слабые программы, чтобы стать более конкурентоспособными в отношении с возможностями?

И наконец, нижний правый квадрат представляет ситуации, которые могут быть разрушительными, даже катастрофичными для организации или для определенных ее программ. здесь разработчики стратегии вынуждены столкнуться с неприятным фактом, что организация плохо подготовлена к противостоянию губительным угрозам, вырисовывающимся на горизонте. Организация должна предусмотреть тактику контроля за возможными разрушениями. Здесь главное положение звучит так: В свете уязвимой позиции, как организация может контролировать или, по крайней мере, минимизировать ущерб, нанесенный надвигающейся угрозой?

Более оптимистичный сценарий может быть при условии, если угрозы не проявляются немедленно и у организации есть время преобразовать слабые стороны в сильные. К сожалению, организации, находящиеся в квадрате «управление разрушением», вынуждены бороться уже с самим кризисом, т. к. угроза обычно обнаруживается после того, как ее разрушительные действия стали влиять на деятельность организации. Даже в кризисной ситуации можно выбирать стратегические действия, чтобы активизировать операцию по «управлению разрушением» пока не станет поздно.