Cтатьи, выдержки из статей для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Менеджмент стратегический: Разъяснение вопросов стратегического планирования, используя SWOT-анализ. Kevin P. Kearns - SWOT-анализ, раунд 5: Разъяснение проблемы. -"Электив"

SWOT-анализ, раунд 5: Разъяснение проблемы.

Выше были представлены четыре пути, по которым можно пойти после внимательно произведенного СА. Далее возникает необходимость взаимного согласия по вопросам из каждой из 4-ех категорий. Естественно, выявленные альтернативы будут зависеть от контекста и специфики сочетания сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Однако существуют общие принципы по разрешению этой проблемы. Перед изучением этих принципов давайте рассмотрим пример, как организация пытается выявить альтернативы действий относительно внезапно объявившихся «сравнительных преимуществ».

Правление и сотрудники организации УМСА изучили внешнюю среду, используя метод фокус-группы с ключевыми ее составляющими и отметили внезапный рост спроса на семейные оздоровительные программы. Они рассматривали эту тенденцию как возможность. Сильная сторона организации заключалась в направленности деятельности на семью. так, по сравнению с районными оздоровительными клубами, обслуживающих одинокую молодежь, УМСА достигла сравнительного преимущества. Вопрос «сравнительного преимущества» для этой организации звучит так: Как организация может повысить свой имидж как организации, целевой группой которой является семья, чтобы извлечь выгоду из появляющейся тенденции.

Последующие обсуждения показали, что разработчики стратегии неоднозначно понимают появляющиеся возможности. Некоторых волнуют интересы других целевых групп: пожилых граждан, инвалидов, одиноких людей, которые будут обделены вниманием, таким образом, подвергая сомнению миссию и цели организации. Другие отмечали непостоянство структуры семей, которое может повлиять на их потребности. В действительности, первоначальное структурирование проблемы подтолкнуло к полезному обсуждению: что же является составляющим «семьи». В результате, когда в Капитолии поднялся вопрос о нечестной конкуренции, т. е. о необлагаемых налогами НКО, УМСА решили поутихнуть и не раздражать частные оздоровительные клубы, чтобы не подвергать опасности налоговые льготы организации. После дальнейшего обсуждения были выдвинуты на первый план следующие вопросы: Как организация может развивать семейные оздоровительные программы , но при этом:

Удовлетворять потребности особых представителей целевой группы (инвалидов, пожилых, одиноких…)

Избежать прямой конкуренции с частными оздоровительными клубами.

Разработчики стратегии ответили на несколько важных вопросов прежде, чем они смогли переструктурировать проблему, с которой все бы согласились:

Как решаемая проблема соотносится с миссией, целями и потребностями целевой группы организации?

Как повлияет новая программа на клиентов и других людей, вовлеченных в деятельность организации?

Что еще осталось невыясненным, и являются ли сформулированные предположения разумными?

Относится ли данный вопрос каким-либо образом к др. не менее важным проблемам, решаемым в данный момент организацией? Возможно ли их объединить или их решение возможно только по отдельности?

Обращаясь к этим и другим вопросам, можно прояснить для себя те темные пятна, которые доселе оставались невыясненными. Первое толкование проблемы основывалось на подразумеваемом определении понятия «семья», а преобразованная проблема уместила в себе множество интерпретаций этого понятия. В других случаях вопросы могут включать проверку надежности данных, которые используются для программирования возможностей и угроз.

Митрофф и Эмсхофф (1979) считают, что с наибольшим вниманием нужно отнестись к:

к правовой стороне проблемы;

к недостающим данным по возникшему вопросу.

В пределах каждой из 4-ех категорий дополнительные вопросы могут выявить подходящие альтернативы. Например, каждый квадрат матрицы может подразделяться на дополнительные клетки, делая анализ тем самым более конкретным и точным. Таблица 3 показывает, на какие части может делиться квадрат «сравнительных преимуществ», чтобы продемонстрировать те возможные выгоды, достижимые с более глубокой оценкой сильных сторон организации.

возможности

сильные стороны

высокая вероятность

низкая вероятность

текущий момент

самая высокая степень «сравнительных преимуществ»

более глубокий анализ необходимых возможностей

потенциальные сильные стороны

более глубокий анализ необходимых капиталовложений

самая низкая степень «сравнительных преимуществ»

В этой таблице, например, наиболее бурные дебаты должны проходить по вопросам в нижнем левом и верхнем правом квадратах, которые соответственно требуют:

более тщательный анализ – следует ли организации инвестировать потенциальные сильные стороны?

более щепетильную оценку потенциальной ценности предстоящей возможности.

Этот способ анализа полезен для определения приоритетных стратегических путей, которые будут рассматриваться далее.