Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Управление персоналом: Оценка и аттестация персонала. Борисова Е.А.

2.2.3. А судьи кто?

Один из важнейших вопросов - кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для административных целей (в данном случае все определено Трудовым кодексом).

Нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2. Кто проводит аттестацию

КТО

В каких случаях

Преимущества

Недостатки

Непосредственный руководитель

Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность»

Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево

Работник и так общается с руководителем постоянно.

Нет «притока свежей крови».

Субъективизм.

Учет

преимущественно целей подразделения, а не организации

Руководи-

тель

руководи-

теля

Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.

Используется, когда

необходимо сравнивать оцениваемых или если цель - «Потенциал»

«Честная игра».

Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей

Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством

Требует больше

затрат и времени

Представи-

тель

службы персонала

Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними.

Используется, если

отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой.

Вариант - при командной работе оценка по окончании проекта (при участии

руководителя проекта).

Цель - «Деятельность».

Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании

Подходит, когда нет

другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и

каждый сотрудник

взаимодействует с

разными руководителями и коллегами в процессе работы

Очень сильная зависимость от квалификации

представителя службы персонала.

Представитель службы персонала,

особенно в крупной организации, не может быть специалистом по

всем производствен-

ным вопросам

Самооценка

Сотрудник сам себя оценивает.

Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении

различных аспектов своей деятельности.

Используется редко, чаще является элементом системы

Помогает избежать субъективного отношения оценщиков.

Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой

руководителя и при необхо-

димости добавить свои ком-

ментарии

Самостоятель-

ное применение крайне ограничено из-за

возможности

переоценки /

недооценки и

неадекватного

восприятия

Оценка рав-

ными (коллегами)

Используется не очень часто из-за психологических

проблем.

Если используется, оценка осуществляется группой, ре-

зультаты осредняются

У коллег более ясное понимание того, как

оцениваемые выполняют

работу

Коллеги могут

не захотеть оце-

нивать работу

друг друга (вос-

принимается

как «подстава»)

Оценка

подчинен-

ными

Используется редко.

Лучше всего подходит

для цели «Потенциал»

Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.

Может использоваться

для планирования карьеры или корректировки

деятельности

оцениваемого

Подчиненные

знают не все ас-

пекты работы руководителя. Руководители могут возражать

против оценки

из-за боязни подрыва авторитета.

Подчиненные

опасаются, что

их оценки иден-

тифицируют и

последуют ре-

прессии

Аттестаци-

онная ко-

миссия

Используется преимущественно для административных целей

Группа руководителей принимает более взвешенное решение,

чем один руководитель. Соблюдаются требования

Трудового кодекса

Может превра-

титься в фор-

мальную гро-

моздкую дорого-

стоящую проце-

дуру.

В большинстве случаев затраты превышают отдачу

Центры

оценки (ас-

сесментт)

Используются для цели «По-

тенциал». Оцениваются пре-

имущественно руководители

Позволяет учитывать больше факторов, чем

при сравнении со стандартами выполнения ра

боты.

Очень хорошо для решения о продвижении

Дорого. Не все-

гда в компании

есть специали-

сты должной квалификации

(предполагается

участие несколь-

ких «оценщи-

ков»). Привлече-

ние внешних

консультантов

со всеми выте-

кающими по-

следствиями

Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию.

В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным - основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика.

Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация - не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят деньги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непосредственно линейным руководителем,- неумение и неготовность последнего.