Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Управление персоналом: Оценка персонала: РУКОВОДИТЕЛИ Пример конкретной методики - Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)? -"Электив"

Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?

Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом.

? имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности? До какой степени достигнуты поставленные цели?

? соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?

Каждая организация должна определить, какого уровня должен достичь руководитель, с тем, чтобы результат в конкретной области можно было считать «достаточно хорошим».

Хорошим инструментом можно считать правило "пятьдесят на двадцать пять".

Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ "весьма удовлетворительно" или просто "удовлетворительно". В то же время не более должно быть не более 25% ответов "неудовлетворительно" или "совсем неудовлетворительно". ( в то же время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%)

Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.

Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.

Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.

Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.

Пример:

Руководитель, которого попросили быть "построже", потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.

Пример для иллюстрации правила "пятьдесят на двадцать пять":

1. О целях и требованиях:

Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью вашего руководителя в по следующим направлениям:

Весьма удовлетворен

Удовлетворен

Ни то, ни другое

Не удовлетворен

Совсем неудовлетворен

Количество оценок

1.1 Постановка целей работы подразделения

15% 40% 28% 13% 4% 4

1.2 Разъяснение целей подразделения исходя из общих целей организации

4% 22% 50% 9% 15% 11

1.3 Разъяснение значения целей сотрудникам подразделения

10% 19% 32% 23% 16% 7

В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов "весьма удовлетворен" и "удовлетворен". Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам "весьма удовлетворен" и "удовлетворен", но в то же время на ответы "не удовлетворен" и "совсем неудовлетворен" приходится в сумме более 25%.

В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.