Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Туризм: Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002. - § 2.3. Формирование ы: стратегии развития туризма -"Электив"

§ 2.3. Формирование ы: стратегии развития туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

• какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;

• какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Стратегии развития. Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

1) развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;

2) расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

3) введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Задача управления. Достичь блестящих показателей развития нелегко, а сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд компаний, чье развитие шло быстрее на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 % за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.

В таком случае, что должно предпринять управление для сохранения планки исключительного развития? Опыт подсказывает, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

1) установление цели развития;

2) приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса;

3) сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию;

4) оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении;

5) быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Формирование целей развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти все без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Несколько лет назад туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России. Чтобы обеспечить эту задачу, управляющие гостиничных цепей и туристских компаний пришли к выводу, что они должны в несколько раз увеличить число продаж в течение пятилетнего периода и увеличить прибыль от туризма из России на 12 % ежегодно (традиционно -5 %). Поэтому туристские фирмы полностью реорганизовали свои усилия по новой продукции и запустили программу ускоренной автоматизации бронирования и продаж туров в России. Эти меры стали приносить отдачу, а управление гостиничным и туристским бизнесом встало на путь формирования пятилетней программы.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав менеджеров компании А выработал чрезвычайную задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 % по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 % своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

Осознание необходимости изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полупансион, услуга) и т. д.

Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.