Книги, главы из книг для написания диплома, курсовой работы, реферата по предмету Туризм: Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002. - Проблема участия в планировании -"Электив"

Проблема участия в планировании

Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Рассмотрим следующие комментарии:

«У нас есть специальный отдел, который осуществляет большую часть нашего планирования»;

«Точка зрения, с которой я рассматриваю эту проблему, - это точка зрения линейного менеджера. Я не имею времени или возможности осуществлять долговременное планирование. Наши штатные сотрудники занимаются этим, и в любом случае -это их работа»;

И впоследствии, когда возникают проблемы с сотрудниками отдела планирования, я смогу сказать: «Хорошо, это ваши планы, а не мои. А я руковожу этим отделом, не забывайте об этом!».

Штатные специалисты, конечно, часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.

Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.

Третье заблуждение относительно планирования прибыли -в том, что это не должно касаться линейных менеджеров. Более того, встречаются руководители, комментирующие это следующим образом:

«В основном, планирование прибыли - это работа топ-менеджмента, а оперативное планирование - это все, о чем должны беспокоиться линейные менеджеры»;

Или, более прямо: «Они делают то, что им говорят. Так есть и так будет».

Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели компании. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.

Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они призваны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития компании вплоть до исполнителей низшего звена.

Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:

1) знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить;

2) точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам.

Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.